優碼君了解到，房地產行業的底層邏輯實際上在2020年就已經由“土地紅利時代”進入到了“管理紅利時代”，以往高杠桿、高負債的高增長模式也不再適用，而是向著經營管理為主的中速增長模式轉變，逐漸步入平緩期；同時，產品也從高周轉、快復制的發展模式轉變為了精準定位、品質致勝、以客戶為導向的發展模式；再者，更加高質量的服務開始被人們關注。
客戶為“心” 深入人心
由于行業的特殊性，經濟周期決定了房地產行業是買方市場還是賣方市場，地段、價位、付款計劃和房產規格等是客戶關注的主要因素。“十四五”明確提出“房住不炒”是我國未來房地產行業發展戰略的總基調，住宅用地實行“兩集中供地”，“三條紅線”的正式全面實施，融資收緊，在諸多國家政策的調控下，“高杠桿、大規模”的企業經營模式已然不適合當下和未來的行業發展大趨勢。
受益于過去兩年棚改、去庫存等因素，房企大多實現銷售、利潤雙線飄紅，但如今，房地產開發天花板已可預見。房地產行業發展的深層邏輯已經改變，抓住新的發展邏輯關鍵點，就是抓住生存的救命符。于是，加速完成企業轉型，不斷創新，利用科技賦能，用數字化手段提升公司的運營效率，從而實現精細化管理，是房企的主要任務。
很多房企面臨著重重問題，如住宅市場供過于求的壓力以及由于投資者需求有限、政策波動和資金短缺造成的去庫存周期拉長?？傮w來看，當前房地產行業面臨的挑戰來自以下三個方面：
1 房地產是一個高度依賴資金的行業，財政政策的收緊對房地產企業提出了更高要求，特別是中小型房企的資金壓力較大；
2 房地產行業從過去二十年的高速發展趨于平緩，競爭加劇過后造成企業利潤普遍下降；
3 房企亟需轉型和變革創新，尋求發展新思路。
如今，我們不難看到大環境已由市場經濟逐漸走向客戶經濟，對于諸如房地產一類曾經作為賣方市場的行業，也一直在向買方市場持續轉變。于是，“客戶”成為了各行各業關注的重點，客戶體驗成為關鍵要素。“以客戶為中心”也因此成為了許多企業高喊的口號，成立客戶服務中心、設置客研崗位等操作大家都已耳熟能詳，但是否將口號付諸于行動，真正落實到日常的基本經營管理和產品設計建造的過程中，房企的做法就大相徑庭了。
有業內人士認為，房地產行業已經進入了需求制造業邏輯。在“制造業邏輯”下，房企應高度重視客戶研究，深度挖掘客戶，高度重視產品的功能、體驗，重視服務，并不斷創造出未來客戶所需要的產品。
同時，人們的購房需求和選購方式也悄然改變。首先，作為當下市場的消費主力軍的千禧一代，普遍習慣使用數字化技術和智能手段來獲取更多的信息，同時，互聯網的發展使得信息的透明度更高，人們能夠通過多種手段獲取到準確的信息。其次，消費者購房時對置業的要求也更為挑剔，例如對學校、停車場、綠化景觀、娛樂服務等配套設施的需求更高，對物業服務的質量要求更高，配套基礎設施要到位等。除此之外，由于我國人口老齡化加劇已成事實，新市場對居家養老設施和醫療保健服務的需求也隨之迅速提升。
因此，面對以上種種現狀和挑戰，未來房地產行業的發展重點需要著重在產品和服務上，進而“以客戶為中心”將會是未來房企的核心競爭力。
企業存在的目的就是創造客戶。以“客戶為中心”為什么能被那么多企業奉為“圣經”，因為他們清楚，這是商業發展的底層密碼。
——彼得·德魯克
只有客戶，通過其對商品或服務的購買，才使物品轉化為商品，資源轉化為財富。對客戶進行深入研究，并清晰地了解客戶的現實需求及潛在需求，判斷在未來客戶將會存在哪些需求，知道了這些，就有了努力的方向。
可以說，客戶決定了產品，決定了服務，而這將成為未來房企發展的關鍵。“以客戶中心”，創造客戶價值并真正將客戶放在首位，超越簡單的“以客戶為中心”的口號，最終才能產生使得企業的商業價值最大化。
“以客戶為中心”、“顧客就是上帝”、“用戶至上”，這些老生常談的話我們已經聽得耳朵起了繭子?？梢哉f，幾乎每個企業都認為自己堅持以客戶為中心，至少基本沒有企業會批判這個理念。很多企業簡單地認為，只要把顧客當作“上帝”，就是做到了以客戶為中心，其實并不準確。雷軍曾經說過：“千萬別當上帝看，因為中國沒有人信上帝，如果你把用戶當上帝看，就是把用戶當傻X看。”而這句話還有后半句“應該把用戶當朋友”。這是“雷布斯”之所以“傳奇”的高明之處，他在簡單的“以客戶為中心”上，根據現實發展的具體情況進行了進一步細化升級，而這對于任何一家企業來說都是值得用心借鑒和學習的地方。
以客戶為中心=產品力UP！
“以客戶為中心”是產品力的關鍵保障。
在產品設計方面，創新的產品往往需要結合視覺與藝術來設計，但也很有必要進行科學的深入分析，例如消費者的核心需求是什么、購房的愿景是什么、購房最重視什么、最想避免什么。只有洞察這些訴求，房企才有可能提供真正的差異化產品，為購房者和長線投資者設計個性化的房地產項目。
而對于產品的精準定價，“以客戶為中心”也同樣發揮了關鍵的作用。房地產需要借鑒其他行業中已經廣泛使用的基于實際數據的定價模型，尤其在中國和印度等行業規范尚未完善的市場，分析市場競爭情況非常有必要，并且應衡量客戶對定價和付款計劃的敏感度。這意味著企業需要找到正確的方法制定更準確的基準價格和增值項目（例如更高的樓層或不同的景觀）。這個做法同樣適用于地產租賃市場。例如每間商鋪的租金定價需要地產商對客流量、銷售數據、商鋪位置和租戶類型等變量進行深入分析。然而在許多新興市場，商業地產開發商尚未使用科學的定價工具來支持數據的分析和洞見的挖掘。
產品如果沒有做到以客戶為中心，從客戶需求出發，會出現什么樣的結果呢？近期，位于北京的一塊樓盤近期的銷售狀況就是個鮮活的例子，暫且不去分辨
位于金盞自貿區的純新盤「德賢御府」開盤。官方的開盤數據很保守，認購金額只有8.1億。按照8萬/平的價格折算一下，差不多認購了百十來套，這個數據，放在上半年平平無奇，但在當下的朝陽樓市看，還算可以了。但隨后，根據一些業內人士透露：“德賢御府其實賣的一般”，還有個小道消息稱：“德賢御府只賣了30多套。”
關于此，一些業內專業人士這樣作了深入分析。
在其預期中德賢御府不該是這么差的銷售額。原因有如下幾點：第一，該盤蓄客時間充足；第二，戶型種類豐富全面，且戶型面積幾乎符合所有預算段的購房者；第三，價格合理；第四，區域位置較好，國際配套服務豐富。
至于實際結果令人大跌眼鏡的核心原因，是盤外的世界變了。而產品并沒有順應世界的變化而有所創新和改變，導致如此結果也是意料之中。
“樓市好的時候，買房人喜歡先看優點；市場下行，大家往往先看缺點。”不難了解到，了很多在朝陽買房的購房者都有個普遍的特點：年輕活力，擁有高級的時尚感，買房，更講究“合眼緣”。這一點上，德賢御府的風格顯然是錯位的。
▲ 圖為德賢御府效果圖
灰白色的真石漆立面，配上拘謹的窗墻比，不夠時尚，也不夠高級。不那么符合年輕人的審美。
有設計師朋友也表達了對德賢御府的銷量平平的看法，覺得問題跟產品風格有關系：“這個風格放在別的區還行，在朝陽的話，有一些另類。”而這一點，正是剛剛所提到的錯位的設計風格。
在朝陽十盤里，如果把他們的效果圖都疊在一塊，你就會驚奇的發現，幾乎所有的盤，都是現代簡約風。只有德賢御府，是老派沉穩風。“這就好像，大家都參加一個聚會，一群衣著精致的朝陽時髦精里，出現了一個穿中山裝的西城大叔，很難打動在場的人。”所以，德賢御府在開產品定位會之前，還少了一場針對朝陽群眾喜好的市調。
▲ 圖為龍樾合璽效果圖
▲ 圖為和光悅府效果圖
▲ 圖為和光悅府效果圖
當下的市場里，購房者有太多選擇了，所以是最挑剔的。他們在面對選擇時，或許不知道自己要什么。但只要項目排排站好，購房者一定在第一時間知道自己不要什么。
如何實現卓越的產品設計？
在其他已趨大眾商品化的行業（如消費品、電子產品、汽車等），這是一個被深入探討過的話題。各個行業通過實踐均發現，回歸“以客戶為中心的價值導向設計”，有效地把消費者、供應商和競爭洞見系統性地結合起來，在客戶價值和獲利可能性中取得平衡并最大化，從而推動產品設計的創新和突破，是在膠著的市場競爭中破局的契機。在競爭差異化和獲利最大化之上，價值導向設計背后的客戶思維對于貫穿價值鏈的各個環節（如精準定位、提升客戶轉化率、完善客戶體驗）也具有積極影響（見圖1）。
近年來，麥肯錫將這個概念引入了房地產業，收獲了極佳的成效。我們認為，價值導向設計實質上引領了由開發導向向客戶導向的轉型，并且驅動了定量化、系統化精確產品管理過程及觀念轉型。
價值導向設計中提到的三種洞見，開發商們其實并不缺乏。有的時候反而是“嫌多”，數據一大把，不知道該怎么用?；蛘卟煌牟块T對于數據有不同的解讀，往往誰也說服不了誰，很難形成統一的意見；又或者在開發的過程中，由于最初產品方案的一致性和細致程度不夠，導致前后脫節沒法落地。
為什么價值導向設計能夠克服以上問題？主要由于有以下三大優勢：
第一，系統性地整合數據。從問題出發，用結構化的思路重新梳理數據和信息，并且合理地規劃調研、訪談、數據收集等基礎工作。如此一來，數據和信息的質量提高了，工作更加高效。
第二，用定量替代定性，用統一的工作語言和標準替代經驗判斷，從而提高了跨部門跨層級的溝通。
第三，聚焦關鍵的設計原則，打破傳統的產品設計流程，形成創新主題和關鍵設計細節相結合的方案，從而提高可執行性。
我們提出價值導向設計五步法，將之應用于房地產企業，并融合消費者、供應商和競爭洞見，圍繞目標客群以實現客戶感知價值提升和股東價值創造（見圖2）。
優碼君還了解到，“以客戶為中心”除了是產品力的重要保障外，對于當下房企都在進行得熱火朝天的企業數字化轉型，也是關鍵因素之一，具體會有哪些影響，在后面的文章中優碼君將為大家詳細解讀。
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